环球易购是什么公司？从百亿跨境巨头到破产清算
环球易购这个名字，在跨境电商行业里曾经是标杆一样的存在。它成立于2007年，是国内最早一批做跨境B2C出口的电商公司，旗下拥有Gearbest和Zaful两个风靡海外的独立站，年营收一度超过百亿。2014年被上市公司百圆裤业以10亿元收购，借此实现借壳上市，母公司随后更名为跨境通，成为A股“跨境电商第一股”。
但如果你是在2026年才第一次听说这家公司，需要先了解一个关键事实：环球易购已经破产了。2026年1月，它的破产财产第二次分配方案落地，900万元资金定向清偿职工债权，而占比超过96%的7.83亿元普通债权依然颗粒无收。从百亿巨头到破产清算，环球易购的起落不仅是一家企业的故事，也是整个跨境电商行业从野蛮生长走向精细化运营的一个缩影。
创始人徐佳东：从北大数学博士到跨境电商拓荒者
环球易购的创始人徐佳东，1977年出生，毕业于北京大学数学系，之后赴美深造，获得美国加州大学戴维斯分校数学博士学位。2007年，他没有选择留在高校系统，而是在深圳南山一间不足百平米的办公室里注册了“益路通贸易”，这就是环球易购的前身。
创业初期的做法非常原始：从华强北拿手机壳、数据线、耳机这些3C配件，拍几张产品图，配上英文描述，上传到自建网站。支付靠PayPal，发货靠DHL或邮政小包。一单赚几美元，但胜在复购稳定，客户大多是欧美普通消费者。这种模式在当时极为小众，主流外贸还在依赖广交会和邮件询盘，跨境电商在很多人眼里只是“个体户生意”。
徐佳东的判断是：中国有工厂，海外有需求，中间缺的只是一个高效的连接器。这个朴素的判断，支撑了环球易购此后十几年的高速扩张。
借壳上市与巅峰时期
2014年，环球易购迎来命运的转折点。当时主营纺织服装的A股上市公司百圆裤业面临转型压力，以10.32亿元的交易价格全资收购了环球易购。次年，百圆裤业更名为“跨境通”，成为A股首家上市的跨境电商企业。
被收购之后，环球易购的营收进入爆发期。2012年到2017年，营收从1.98亿元增长至114.41亿元，年均复合增长率达146%。2017年和2018年，环球易购连续两年营收超百亿，分别实现净利润7.1亿元和2.47亿元，占跨境通总营收的81%和58%。跨境通股价在2017年10月达到历史高点24.68元每股，总市值一度接近400亿元。
原百圆裤业董事长杨建新夫妇的身价也水涨船高，2015年首次登上胡润百富榜，此后连续三年问鼎山西首富。一个山西商人因收购一家深圳电商公司而登顶地方财富之巅，这在当时被视为“传统产业成功转型”的标杆案例。
环球易购的业务模式是“自营垂直网站+入驻第三方平台”双线并行。自营网站方面，旗下主营电子产品的Gearbest在线产品SKU数超过50万，月均活跃用户数达到2666万人；快时尚品牌Zaful拥有4000万用户，在谷歌发布的2021年BrandZ中国全球化品牌50强中排名第43位。第三方平台方面，环球易购在亚马逊、eBay、速卖通、Wish等渠道大量开店，第三方平台带来的营收始终占营收的大头。2020年，跨境出口电商业务营收100.7亿元，其中自营垂直网站贡献40.5亿元，第三方平台贡献60.2亿元。
铺货模式的双刃剑
环球易购的崛起，靠的是“海量铺货”这套打法。早期在亚马逊、eBay等第三方平台上疯狂开店，用信息差赚取差价，快速上架大量SKU来博取爆款概率。这套模式在跨境电商野蛮生长的年代非常有效，环球易购也因此成为行业“黄埔军校”，为跨境电商行业输出了第一批具备国际视野和实操经验的专业人才。
但铺货模式的问题在于，它本质上是用规模赌概率。每个SKU能带来多少销量是不确定的，为了跑出爆款，就得不断扩充SKU数量。Gearbest的SKU数量在2018年底达到99.6万个的峰值，到2020年只剩下26.9万个，砍掉了超过72万个。这说明后期的环球易购已经在收缩，但收缩的速度赶不上库存恶化的速度。
更关键的是，铺货模式需要大量的资金来支撑库存。产品从采购到上架到售出，中间有漫长的周期，钱变成了货压在仓库里。环球易购在全球近40个海外仓积压的库存，2019年账面价值高达45亿元，随后计提大额存货减值，全年净亏损27.08亿元。
有业内人士在复盘时指出，环球易购后期也有过从铺货转向做产品研发、做品牌的尝试，但问题在于“决策层表面上似乎是接受，但落到执行上”并没有真正转过来。这种“规模越庞大转身越困难”的困境，在很多铺货型大卖家身上都出现过。
业绩对赌与激进扩张
环球易购走向破产的转折点，与2014年被收购时签订的业绩对赌协议密切相关。为了完成对赌承诺的业绩目标，公司采取了“SKU无限扩张”的激进策略，盲目追求规模增长而忽视了精准选品与库存管理。
这种做法在短期内确实做大了账面营收，但代价是把未来几年的库存风险全部前置了。一旦销售不及预期，积压的库存就会变成巨额减值，直接吞噬利润。
2019年是环球易购由盈转亏的关键年份。全年净亏损27.08亿元，2020年亏损进一步扩大至33.74亿元。2020年，母公司跨境通总营收170.21亿元，亏损高达33.74亿元，其中环球易购就贡献了29.5亿元的亏损。2021年5月，跨境通被戴上ST的帽子。
与此同时，环球易购对上游供应商推行了30至60天的长账期政策，积累了巨额应付账款。这种通过长账期向供应商转嫁压力的做法，在业务正常运转时还能维持，一旦资金链出现问题，整个供应链条上的信任就会迅速崩塌。到破产清算时，环球易购的司法案件累计达到395起。
破产清算与创始人内斗
2021年6月，中国工商银行深圳南山支行向法院申请对环球易购进行破产重整。同年11月，法院裁定受理破产清算申请。2023年7月，太原中院正式裁定宣告环球易购破产。
破产清算的结果非常惨淡。根据2026年1月公布的破产财产第二次分配方案，环球易购共有431位债权人申报债权，总额达8.15亿元，其中普通债权约7.83亿元，涉及275家以物流与供应链企业为主的债权人。两次分配累计1900万元，全部用于清偿职工债权，清偿比例提升至43.12%。而普通债权人——那些垫付了仓储费、运输费及货款的物流商和供应商——在8亿多元的债务面前，没有拿到一分钱。
与母公司破产清算形成对比的是，旗下广东环球易购（肇庆）公司通过破产重整引入了战略投资，实现了资产盘活与存续经营。2025年2月，佛山富景供应链有限公司以2.9亿元拍卖获得重整投资权益，2026年3月，肇庆环球易购商业综合体一期项目通过备案。
在破产之外，创始人徐佳东与原跨境通实控人杨建新之间的内斗也持续了多年。徐佳东背负24个限消令，被执行总金额达8.51亿元；杨建新身背5个限消令，被执行总金额22.04亿元。徐佳东因涉嫌职务侵占被立案侦查，他本人否认指控，称这是“错误地将经济纠纷拔高为刑事案件”。两人互相指责对方掏空公司资产，这场争斗至今没有定论。
环球易购留下的行业启示
环球易购的倒塌，给跨境电商行业留下了几条清晰的经验教训。
第一，铺货模式有它的天花板。 用信息差赚取差价、快速开店上大量SKU的做法，并没有创造新的商业价值。一旦遭遇库存积压、资金链断裂，面临的就是破产风险。行业里的共识正在转变：从铺货转向精细化运营和品牌建设，才是可持续的路径。
第二，现金流比账面营收更重要。 环球易购在2017年和2018年营收都超过百亿，净利润也有数亿元，但同期库存却在不断膨胀。账面利润好看，钱却变成了仓库里的货。当2019年银行开始大量抽贷时，资金链立刻绷不住了。
第三，长账期是一把双刃剑。 通过拉长供应商账期来缓解自身现金流压力，在业务增长期可以运转，但在困难时期会迅速引爆信任危机。环球易购破产后，大量供应商和物流商被拖欠的款项沦为坏账，部分中小物流商的欠款从数万到数百万元不等，对它们造成了致命打击。
第四，对赌协议可能逼出短视决策。 为了完成业绩承诺而盲目扩张，是所有被收购企业的共同风险。环球易购不是第一个，也不会是最后一个。把未来几年的风险前置到当下，最终要为这种激进付出代价。
从2007年深圳南山那间小办公室，到年营收超百亿的跨境巨头，再到2026年破产清算的第二次分配，环球易购走完了从拓荒者到倒下的全过程。它的倒塌标志着一个时代的终结：靠信息差、规模和流量红利就能赢的跨境电商野蛮生长时代，已经过去了。
